ITSPEA 01 - KASUTAJAL PÕHINEV INNOVATSIOON

      Mida on ühist Amazonil, Facebookil ja IBM’il? Need on kõik infotehnoloogiaga tegelevad firmad, mis on edukad. Need ei ole kiirelt-särame-kiirelt-põleme lahendustega tegelevad organisatsioonid, vaid on oma koha turul väga kindlalt paika seadnud, liidri positsiooni haaranud ning suutnud seda ka hoida.

Mis on aga võimaldanud neil nii pikalt edukas olla? Sellel on väga palju põhjuseid, mõned spetsiifilisemad kui teised, kuid üks peamisi on jätkuv innovatsioon, mis põhineb klientide vajadustel ja võtab arvesse seda, kui lihtne on neid lahendusi kasutusele võtta. Klient on kuningas ja kui ei suudeta luua piisavalt mugavat, kasulikku ja ajaga kaasas käivat toodet, on kõik. Et aru saada, kus sellega võib valesti minna, räägime kolmest olukorrast, kus nii ka läks.

 

1.     MySpace – Kindlasti ei saa öelda, et MySpace poleks edukas olnud. Aastatel 2005 kuni 2008 oli see maailma suurim sotsiaalplatvorm internetis. MySpace oli väga populaarne. Kuni see seda enam ei olnud. Mis juhtus? MySpace ei ole tuntud enda innovatsiooni poolest. Nad lõid lahenduse, mis on väga sarnane tänasele Facebook’ile, mis tõstatab küsimuse, mida oli seal vaja edasi arendada? Need olid väikesed asjad, mis loovad kasutaja jaoks elu lihtsamaks ja põnevamaks. MySpace ei teinud koostööd teiste arendajatega, et luua lisafunktsioone enda tootele; nad ei uuendanud veebilehe välimust, et ajaga kaasas käia. Nad muutusid mugavaks. Siit ka esimene õppetund, tuleb ajaga kaasas käia, isegi siis, kui oled juba tipus.

2.     Google Glass – Erinevalt MySpace’ist on Google firma, millele meeldib innovatsioon väga. Google on oma toodeteportfooliot uuendanud korralikult, käies kaasas ajaga ja luues uusi lahendusi klientidele. Samas pole kõik Google’i innovatsioon leidnud edu. Üheks parimaks näiteks on Google Glass. See on toode prillide näol, mida kandes saab kasutaja osa täiendatud reaalsusest. Nimelt on prillid ka ekraan, millel näed lisainformatsiooni maailma kohta enda ümber, saad sõnumeid lugeda ja pilte vaadata. Kõlab lahedalt. Lausa väga lahedalt. Miks ei ole seda toodet tabanud suur edu? Probleem seisneb põhiliselt selles, et tegu on innovatsiooniga, mis ei põhine kasutaja hetkelistel probleemidel. See on väga kaval vidin, kuid inimestel ei ole seda hetkel vaja. Tundub, et toodet arendati pigem põhimõttel „Mis oleks lahe?“, mitte „Mida oleks vaja?“. Teine õppetund: arendada tuleb tooteid, mis oleks kasutajale tõeliselt kasulikud.

3.     Enterprise Resource Planning (ERP) kasutusele võtmine – Sedapuhku on tegemist veidikene teistsuguse näitega. Me ei räägi kindlast firmast või tootest, mis ilmtingimata põrus, vaid pigem selle liidesest – kuidas põrus tehnoloogilise lahenduse kasutusele võtmine. ERP on süsteem, millele firmad saavad ehitada kõik enda andmesüsteemid ja -vood. Tegemist on väga kasuliku tootega, mis on ka ajaga parajalt tõhusalt kaasas käinud. Mis on aga antud lahenduse probleem, on selle mittetehnoloogiline keerukus organisatsioonidele. On väga palju näiteid, kus ERP kasutusele võtmine on saanud suurtele firmadele saatuslikuks (FoxMeyer Drugs) või sadades miljonites raha tuulde lasknud (Lidl, Nike, Vodafone). Mida ei ole võetud arvesse, on kõik teised muutused, mis kaasnevad antud lahendusega: kultuur, protsessid ja juhtimine. ERP lahendusi pakkuvad firmad (SAP, Oracle) koostöös klientidega ei võta tihtipeale arvesse neid sotsiaalseid faktoreid, mistõttu ka soovitav infotehnoloogiline lahendus ei leia edu. Seega on kolmandaks õppetunniks see, et peale tehnilise lahenduse on oluline, et ka sotsiaalsed aspektid selle ümber oleks selged, lihtsad ja teostatavad.

 

Kuigi tegemist on kolme väga erineva näitega, ühendab neid sama temaatika: lahendused ei põhinenud kliendi hetkesoovidel ja -vajadustel, need olid kas ebavajalikud, vanad või liiga sotsiaalselt keerukad. Selleks, et luua edukaid tehnoloogilisi lahendusi, tuleb eelkõige silmas pidada kellele, miks ja kuidas seda tehakse. Nii on suurim tõenäosus luua tõelist väärtust ühiskonnas, mille tagajärjel leiab antud lahendus ka väärilise positsiooni turul.